项目管理目标责任书：项目实施之前：1、合同、管理制度、规划大纲、经营方针和目标、项目特点和实施条件和环境（两组织三项目）

项目经理的九大权限：决定班配配对指外签

（5参与、2授权、1主持、1制度）

项目经理要承担的责任：施工安全和质量

政府追究的是法律责任、企业追究的经济责任

项目经理：专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册证书编号。

正式员工：劳动合同和社保证明

14天书面改进，第二部28天内更换

项目经理不但要负责质量目标、费用目标

班配配队指外签（项目 经理是总组织者、总协调者、和总指挥者）

项目动态控制准备工作：1、目标分解确定计划值2、在项目实施过程中；实施动态跟踪控制（1、收集实际值2、定期比较、3、纠偏）

3调整目标

项目目标动态控制纠偏措施：1、组织措施；调整组织结构；任务分工，管理职能分工；工作流程组织；人员（与组织论和人有关）

2、管理措施（合同措施）：（与合同风险管理有关）

3、经济措施：资金（与资金和资源有关）

4、技术措施：啊（与设计、方案、方法、工艺、机械、机具、物资有关）

项目目标的事前控制：动态控制的核心是定期进行（主动控制-预防措施）

项目目标过程控制：动态控制-比较-纠偏

运用动态控制原理控制施工成本：先看投标价-工程的合同价-施工成本规划-实际施工成本-工程款支付（前面是计划值后面实际值）

施工组织设计：1、工程概括2、施工部署及施工方案（合理安排施工顺序、选择出最佳方案）3、施工进度计划（时间上的安排、编制人力和时间安排计划、资源需要和施工准备计划）4、施工平面图（空间上安排进行文明施工）

施工组织设计的分类内容

总设计、（建设工程项目，有很多栋建筑）单位组织设计、（一栋建筑物）分部组织设计（一栋建筑物的一部分）

施工总设计的编排程序：1、调查研究2、计算工程量、3、施工方案、5、总进度计划6、资源需求计划、7、施工准备工作、8平面图设计、9、技术经济指标

主要先后顺序：茶几不防毒，需备图标‘’

总结——不可逆转的有三步4-5-6“订方案----编进度-----编资源计划”简称：一订两编

各方都应该编制各种的项目任务分工表：先分解再确定、组织设计文件

管理职能：提出问题、筹划、决策、执行、检查

管理分工表：各工作部门各岗位的企业管理

表比书要好：更清晰、更严谨、并会暴露

管理工作流程组织：投资、进度、合同、付款和设计变更（三控三管＋付款和设计变更）

信息处理工作流程组织：数据处理流程

物质流程组织：设计工作、采购工作、施工工作

工作流程图：用矩形框表示逻辑关系

控制项目目标的主要措施：1、组织措施

重点归纳:1、掌握组织结构模式和组织分工是静态组织关系，工作流程组织是动态逻辑关系。

2组织工具有三图两表：

项目结构图：所的工作任务连线表示

项目结构的分解：1、项目的总部署2、项目的组成3、项目结合合同结构4、目标控制5、组织结构的特点6、单体工程也可进行结构分解

没有箭头是项目结构分解图

有箭头组织结构图

双箭头头是合同结构图

职能组织结构图：有A\B\C这种图可以越级指挥

线性组织结构：也有A\B\C只有单向箭头这种图只能唯一指令，不适合大型项目使用

矩阵组织：纵向工作部门（职能部）和横线部分（项目部）

施工单位总称谓：管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方

重点归纳：1、要掌握五方管理目标、任务、服务对象、涉及阶段上的不同。2、注意区分施工总承包方与项目总承包方

施工总承包：是执行和组织的总责任（又干又管的过程）

业主-施工总承包方：分包商1、分包商2、分包商3。

施工总承包管理方：起到组织的责任（只管不干）特征：管理和协调，一般是可以参与施工（通过投标平等竞标）

重点归纳：掌握施工总承包方和施工承包管理方在施工合同管理上的区别

建设工程项目管理：1、业主方的管理、包括投资方、开发方和监理方、

2设计方的项目管理

3、施工方包括：施工总承包和分包方

4供货方：包括材料和设备供应方

5、建设项目工程总承包方包括：设计和施工（DB承包模式）设计、采购和施工（EPC承包模式）

施工总承包：他只是承担施工任务

建设总承包：包括1、设计任务、采购任务、施工任务

业主单位建设工程中：是总集成者，总组织者，（业主是老板）业主是项目管理的核心

业主方项目管理目标：投资目标（要考虑总的投资费用目标）

进度目标：要考虑的是项目动用时间、和即交付使用时间（不是竣工时间）什么时间给他带来回报

安全管理是项目管理中的重要工作

设计方项目管理的目标和任务：项目的整体利益和设计方本身的利息，包括设计成本、设计进度、设计质量、项目的投资目标

主要在设计阶段进行：但设计方也设计设计前的准备阶段，施工阶段，动用前的准备和保修阶段

供货方项目管理目标任务:与供货方的成本、供货进度和供货的质量。

供货方在施工阶段进行供货

项目总承包的项目管理任务：设计管理、采购管理、项目施工、项目试运行管理和项目收尾、质量、费用、安全职业健康与环境管理、资源管理、沟通与信息管理

组织集成化：是说施工单位和设计单化是一家，因过程中产生的错误自己承担不用业主承担

建设项目总承包任务8个方面：风险管理、进度

建设总承包项目的核心意义：建设增值

组织协调、成本、进度、质量（三大目标三控管理）健康安全与环境、合同、信息（三大内容管理三管）三控三管一协调

业主;招标人、甲方、发包人

施工方;投标人、乙方、承包人

其他：监理方（工程师）供货方（采购方）设计师

项目的目标控制;1、费用成本目标2、进度目标、质量目标

施工方的项目管理：实施期是做的过程

费用目标：对业主是投资目标、对施工方是成本目标

项目实施期管理工作主要任务是通过管理项目使目标得以实现（这个项目要不要做，做了以后要花多少钱，可以给我们带来什么效益）

决策期：主要是确定项目的定义，实施期：是通过管理使目标得以实现

项目的全寿命周期包括：项目决策阶段、实施阶段、使用阶段（简称为：想、（项目决策阶段）做、（项目施工阶段）用、（项目使用阶段）三个阶段）这三个都有招标投标工作

重要知识点：设计准备阶段要做什么事情（编制设计任务书）是在设计准备阶段

三控三管一协调